成為蓋亞組織

2021-12-17 15:24況陽
商業評論 2021年12期
關鍵詞:字節跳動活力

況陽

組織是什么?如何才能讓組織充滿活力,活得長長久久?為了回答組織發展的這幾個問題,我們不妨先跳脫出組織這個話題,來個最徹底的尋根究底,或許從宇宙起源、演進的過程中,我們可以獲得一些啟發。

從宇宙演進看組織三性

這世界原本是虛空,什么也沒有,直到大爆炸的那一刻,從一個無限致密的奇點,迅速膨脹,逐步演化成今天的宇宙。牛頓定律幾近完美地解釋了宇宙的運行規律。但牛頓定律統轄的是無生命的宇觀世界,是無關時間的,針對的是封閉、平衡的大質量系統。

后來,克勞修斯提出了熱力學第二定律,指出任意孤立系統或者封閉系統,終將達到熱平衡狀態,即死寂狀態。而要避免系統走向死寂狀態,就需要讓系統像普利高津所說的那樣,打開系統邊界,保持開放,與外界進行物質和能量的交換。唯此一途!這就是普利高津的耗散結構理論。

任正非認識到了熱力學第二定律的力量,把熱力學第二定律(即熵增定律)和耗散結構理論引入到了華為的管理哲學中,認為華為過去三十年之所以能高速發展,正是得益于華為的開放性,借助人力資源手段讓組織持續跳脫出舒適區,從而實現了華為的“熵減”。

耗散結構連接著無生命世界和有生命世界。任何生命,倘若不遵循普利高津的耗散結構理論,就不可避免地落入熱力學第二定律的宿命,走向死亡。然而,耗散結構可以進化出生命,但耗散結構并不必然進化出生命。從耗散結構進化到生命形態,需要諸多因素共同作用。

宇宙的進化為生命的進化創造了外部客觀環境,生命的進化為人類的出現創造了客觀有利條件。人既是耗散結構,更是生命。生命中蘊含著耗散結構的底層邏輯。

人要在這世界上生存,人有其生物性的一面,人要吃飯、要睡覺、要取暖、要繁衍后代;人更有其心理性的一面,人在生活中有愛和被愛的心理需求,在工作中有自主、勝任、關系三個基本心理需求;人還是社會性動物,注重和他人的互動與連接,當個體離開家人和朋友時會感到憂傷與不適。

生物性、心理性、社會性三者兼而有之,人才是一個完整的人。當多人為了一個共同目標而長時間地聚集在一起時,他們事實上就形成了一個組織。所以,組織既有生物性,也有心理性,還有社會性,這是組織的三重屬性,我稱它們為組織的三性。這就是組織的本質,也是組織活力之源。

高活力組織

高活力組織的底層邏輯即組織的組織觀——生命觀、人本觀和社會觀,分別對應著組織的三性——生物性、心理性和社會性。

具體到組織的運作過程,每個組織屬性都有若干要素和子要素。

為了讓大家看到組織活力的全景,我整理了一份組織活力全表。(參見副欄“組織活力全表”)

組織活力全表是理解高活力組織的金鑰匙。這些要素符合得越好、越全面,組織的生命活力就越強。我用組織活力全表評估了阿里巴巴、華為和字節跳動。3分表示很好,2分表示一般,1分表示有差距。各公司綜合24項典型實踐得分參見副欄“典型企業組織活力得分”。

阿里巴巴得分為69分,換算成百分制是 96分,表現優異;

華為得分45分,換算成百分制是63分,表現合格;

字節跳動是51分,換算成百分制是71分,表現良好。

綜合來看,阿里巴巴是這三家組織中最具組織活力的企業,其次是字節跳動,然后是華為。

華為創始人任正非把組織比作耗散結構,他的組織觀處于生命觀I(耗散結構)層次。字節跳動創始人張一鳴把組織比作產品,提倡develop a company as a product,希望像開發產品一樣去發展字節跳動。產品最大的特點是它可以結合客戶的需求持續不斷地迭代升級,從丑陋的1.0版本,到還湊合的2.0版本,到比較完善的3.0版本,到功能強大的4.0版本……不斷延續產品的生命周期。因此,張一鳴的組織觀處于機械物理層次。阿里巴巴創始人馬云和現任CEO則在組織治理上強調視人為人,容許江湖門派在組織中繼續存在,因而其組織觀已位于社會觀層次。

但實際上,這幾家公司在實踐層面,其組織活力得分與它們所秉持的組織觀似乎有些不一致?;谏厦?4項典型企業實踐所反映的組織活力得分,如果反射回公司的組織觀,那么三家公司的組織觀得分用百分制表示如副欄“阿里巴巴、華為、字節跳動組織觀狀態一覽”所示。

根據這張圖,阿里巴巴管理層所認為的組織觀與實際組織活力得分反射回來的組織觀得分趨于一致,阿里巴巴在生命觀、人本觀和社會觀上的表現都很優秀,且組織觀中優勢最明顯的是社會觀。華為的組織觀發展階段低于阿里巴巴,且優勢最明顯的是人本觀,這與華為創始人任正非所認為的耗散結構(生命觀)層次并不一致。字節跳動組織觀的發展階段也低于阿里巴巴,且優勢最明顯的是生命觀,這也與字節跳動創始人張一鳴所假定的機械物理觀并不一致?;蛟S,華為和字節跳動需要重新審視自身的公司治理理念和組織實踐之間的差距,要么升級公司治理理念,要么約束企業實踐的發展,以保證治理理念與組織實踐的一致性。兩家公司現在的實際情況是,組織實踐已經跑到前面了,但公司的治理理念仍陳舊地停留在昨天的認識中?;蛘哒f,生產力已經向前發展了,但生產關系并沒有配套跟上,按照生產力須與生產關系相適配的理論,未來這種落后的組織治理理念必然會反向制約組織生產力的發展。

不妨用組織活力全表評估一下你所在的企業,看看它的組織活力如何。企業組織活力得分越高,它的生命譜線也會越長,尤其當企業遇到大災大難和外部突變的時候,組織活力得分越高的企業,其存活下來的可能性就越大。除此以外,也可以據此評估一下你企業實際的組織觀與公司管理層所期待的組織觀之間的差距。

組織生態

單純地從自組織的角度理解組織是不夠的,這僅僅是在組織的生物性層次看問題,我們還應該看到組織更健全的三性。高活力組織不僅是自組織,具有組織的生物性,同樣也具備組織的心理性和社會性。但即便你完整地理解了組織的三性,也依然不夠。

組織要能很好地發展下去,還必須處理好與其他組織的關系,必須處理好與環境的關系。獨木不成林,一花難成春。一棵樹既是耗散結構,也是一個生命體,但樹必須長在土壤里,必須依靠陽光、空氣和水,必須和其他花草樹木去競爭有限的資源,也必須與其他微生物和蟲鳥相依。而地球、地球上所有的有生命物體、地球大氣共同構成了一個超級生命體,這個生命體被科學家稱為蓋亞(Gaia)。蓋亞源于希臘神話,寓意地球之母。自地球上有生命誕生以來,地球蓋亞就基本維持著穩定,即便遭遇像小行星撞擊這樣的滅頂之災,地球蓋亞也能很快恢復生機。沒有哪一個單一生命體能做到這一點。企業不都渴望著永續經營嗎?為何不向地球蓋亞學習呢?

讓組織具備三性,是賦予組織以第一次生命,但這遠遠不夠。正如一個人孤獨地活著,并不代表他活得有價值,只有融入社會、連接他人,才能更好地為社會創造價值,活出更好的自我。同樣,要讓組織更好地活著,還需要賦予組織第二次生命,這個第二次生命,就是要讓組織成為蓋亞組織。

地球作為一個超級蓋亞,首先得益于太陽的無私能量供給。有了太陽能的眷顧,綠色植物作為直接生產者,源源不斷地通過光合作用將太陽能轉化成有機化學能;通過食用綠色植物,食草動物得以充分利用這些化學能,減少了對太陽能的直接依賴,從而獲得了更大的機動性;其他一些初級食肉動物如狼則以羊等食草動物為食,形成進一步的食物鏈關系……最后,當動植物死亡之后,它們又會變成細菌的盤中餐,細菌會將它們重新分解成基本的有機物質,重返地球蓋亞大循環之中,一切歸于無痕。

地球蓋亞給我們的啟示有哪些呢?組織生態學家邁克爾·漢納(Michael T. Hanna)和約翰·弗里曼(John Freemen)指出,組織間的關系,有如生物群落之間的關系,同樣遵循達爾文的生物進化論,只不過,組織生態適用的是社會選擇,而非自然選擇。換言之,組織的環境是自然環境之上的社會環境,除受自然環境的制約和影響外,更多地受社會環境的制約和影響。健康的組織生態應當具備如下四要素。

要素1:組織必須找到獨特的生態位 俄羅斯人格烏司,將一種叫雙小核草履蟲的生物和一種叫大草履蟲的生物,分別放在兩個相同濃度的細菌培養基中。幾天后,這兩種生物的種群數量都呈現S形曲線增長,然后,他又把它們放入同一環境中培養,并控制一定的食物量。16天后,雙小核草履蟲仍自由地活著,而大草履蟲卻已絕跡。格烏司通過觀察發現,大草履蟲的絕跡并非因為雙小核草履蟲的攻擊所致,而是因為雙小核草履蟲在與大草履蟲競爭同一食物時繁殖更快,從而快速搶占了大草履蟲的生存機會,最終導致大草履蟲的滅絕。格烏司的這一實驗表明,在大自然中,每種生物都有自己的生態位,親緣關系接近的、具有同樣生活習性的物種,不會在同一地方競爭同一生存空間。

后來,格烏司又做了一個相反的實驗,他把大草履蟲與另一種袋狀草履蟲放在同一環境中進行培養,結果兩者都存活了下來,并且達到一個穩定的水平。這兩種草履蟲雖然競爭同一食物,但袋狀草履蟲占用的是不被大草履蟲食用的那一部分食物。格烏司通過這個實驗表明,親緣關系接近的物種,若想在同一生存空間中生存,就必須有空間分隔,鷹擊長空、魚翔淺底,每種生物都需要找到自己的獨特生態位。格烏司的這一發現被稱為格烏司原理。

企業也是如此,華為最初主要經營電信設備,華為自1987年創立后的20多年間,一直處于跟隨狀態,生態位并不鞏固。為此,任正非在華為發展的這20多年時間里,拒絕了各種機會主義誘惑,持續不斷地專注于電信領域的投入和發展,“只對準一個城墻口沖鋒”“不在非戰略機會點上,消耗戰略競爭力量”。依靠這股沖勁和耐力,華為不斷地超越競爭對手,最終在2012年成功超越通信行業傳統巨頭愛立信,成為全球電信設備領域的領頭羊,實現了華為“三分天下有其一”的戰略設想,找到了華為在電信設備領域的生態位。

要素2:組織的業務必須適度多元化 過去,農民在種地時,往往只種一種作物,水稻田只種水稻,麥田只種小麥,在水稻和小麥生長期間,農民會鋤掉田間的其他一切“雜草”,以確保水稻和小麥對農田資源的獨占。那么,究竟是單產作物好還是多產作物好?對這個問題的回答,要看是從短期來看還是從長期來看。

如果從短期看,單產作物可以實現該作物的高產;但從長期來看,只種一種作物會讓農田很容易遭受蟲害或病害,同時,由于沒有其他作物幫助改善土壤成分,土壤養分會很快耗盡,變得越來越依賴化肥,而化肥的大量運用,會加劇土壤的鹽堿化,從而陷入惡性循環。

特定作物會有特定的土壤酸堿偏好、光照偏好、濕度偏好,如果只在土壤中種植一種作物,當光照條件、空氣濕度改變得不宜于某一種作物時,就會對這種作物造成致命傷害。而如果土壤里種植多種作物,那它們整體抵御災害的能力將大大加強。當外界條件變得不利于A作物時,它可能會有利于B作物,而不至于顆粒無收。

水稻田里不只種水稻,還可以養泥鰍。泥鰍在稻田下面養殖,不僅可以起到松土透氣的作用,而且泥鰍糞便也是很好的肥料,可以為水稻生長提供養分;同樣,水稻也可以為泥鰍生長提供棲息、遮陰等良好環境,具有互惠互利、降低成本的優點。缺少了生物多樣性,每個物種都不那么成功。多樣性帶來韌性。

企業也一樣。華為曾經只做電信設備,其客戶全部為電信運營商。但在電信設備領域成為全球王者之后,華為開始尋找新的增長點。2012年左右,華為內部組織架構大調整,將內部業務從單一的電信設備業務拆分為運營商網絡、企業網絡、消費者網絡三大業務板塊。經過約7年的發展,華為2019年年度營收組成發生了翻天覆地的變化,運營商網絡業務僅占華為當年年度總收入的34.5%,而消費者網絡業務在華為總收入中的占比則提升至54.4%,企業網絡業務收入占比也提升至10.4%。從收入占比上看,華為的主要收入已經從2012年的運營商網絡變成了消費者網絡,華為已經不再是一家單純提供電信設備的2B公司,而是一家主要以提供消費者網絡設備(主要是手機)和服務為主的2C公司。

也正因為華為提前做了此布局,當美國在2019年5月宣布將華為加入美國實體清單以限制其5G業務的發展時,華為受影響最大的主要業務最初仍集中在運營商網絡業務板塊,其消費者網絡(手機)業務所受影響有限。在面對美國制裁時,華為正是充分利用了業務多元化的優勢,形成相互支撐、相互扶持以度過危機的格局。華為2019年全球營收依然達到了8,588億元,同比增長19.1%,凈利潤627億元,同比增長5.6%。即便在面對美國制裁加碼的2020年,華為依然實現了全年8,914億元的年營收。

如今,華為正試圖將其業務延展到企業及消費者的方方面面,諸如PC、平板電腦、電視、智能手表、車載設備、操作系統等領域,業務進一步多元化。正如華為在《人力資源管理綱要2.0》中所說的,華為正逐漸從一棵大樹變成一片森林。必然可以想見的是,如果華為不倒下,未來幾年,在華為土地上一定會長出其他欣欣向榮的新物種。

要素3:組織必須構建起清晰的價值大循環 生物生存于地球蓋亞之中,它一定要食用某種其他生物,同時也要被其他某種生物所食用。食用和被食用的過程,就是能量在其間流動的過程。同理,一個企業想打造自己的蓋亞組織,它一定要構建清晰的價值循環鏈,明晰誰是生產者,誰是消費者,誰是服務者,誰是分解者等,這樣才能形成一個完整的蓋亞能量大循環,實現可持續發展。

從蓋亞的角度看,如今的阿里巴巴,既是生產者,也是服務者,還是分解者。

生產者:阿里巴巴2020年成立了“犀牛智造”,致力于實現按需制造。同時,阿里巴巴通過原有的天貓網絡購物平臺,聯結了數量龐大的其他制造企業,比如生產糧油的中糧集團、金龍魚,以及生產科技類產品的制造企業如華為和小米,它們都是天貓平臺上的入駐賣家。

服務者:阿里巴巴天生具有服務基因,其淘寶購物平臺上入駐了大量中小淘寶賣家,它們不直接從事生產,專事買賣工作,把豐富的商品帶給消費者。阿里巴巴自營的天貓直營店和盒馬鮮生實體店,則直接面向消費者提供商品交易服務。所以,阿里巴巴既是直接服務者,也是一個在線服務大市場。

分解者:阿里巴巴還通過“閑魚”平臺,致力于撮合買賣雙方進行二手物品交易,確保商品可以再次流通和重復利用,相當于“分解者”的角色。

通過淘寶、天貓平臺,阿里巴巴黏合了無數商家,與它們結成了命運共同體,共同構成了一個價值鏈大循環。整體來看,阿里巴巴已然是一家蓋亞組織,但阿里巴巴在生產者和分解者兩個角色上的能力還比較弱,服務者角色仍是阿里巴巴的主要標簽。(參見副欄“阿里巴巴扮演角色分析”)

要成為一家蓋亞組織,企業一號位要始終問自己兩個問題:我被誰供養?我又在供養誰?在一個自由市場里,顧客是上帝,是企業的能量源泉;2C的制造企業被最終消費者供養,相當于是植物一樣的初級生產者;2B的制造企業被其他2B或2C的企業所供養,相當于是肉食動物或食草動物;服務型企業則好似蜜蜂一樣的服務者,雖然不直接創造價值,卻是生物雄雌聯姻的媒人,也為自然的繁衍生息發揮著不可或缺的重要作用。厘清這種供養和被供養的關系,有利于看清自身的經營是否健康。只有當這種供養、被供養關系能形成一個完整的能量循環,企業的經營才是健康的,否則發展到一定程度之后,必將因為難以為繼而走向消亡,有如癌細胞,通過惡性的自我增殖消耗宿主能量,最終必然是和宿主一起消亡。

亞馬遜創始人貝佐斯深知這一點,在他2021年發出的最后一封致股東信中,他再次強調:任何不能為他人創造價值的企業,即使表面上看起來很成功,也不會在這個世界上長久,它們終將被淘汰。

要素4:組織必須不斷擴大生存空間 地球蓋亞之所以存在了數十億年,并且基本維持著穩定的大氣環境,得益于地球蓋亞龐大的身軀。地球蓋亞也曾經歷過小行星撞擊,雖然那次小行星撞擊導致了地球上恐龍物種的滅絕,但并沒有毀滅地球上所有生物,相反,地球反而迎來了新一輪生物大繁榮。試想,如果地球自身不夠大,那么一次小行星撞擊可能將地球撞離原來的軌道,離太陽更遠或更近都將讓這顆行星變得不再適宜生命生存。

阿里巴巴在2016年制定了新的企業愿景,即“服務20億消費者,提供1億個就業機會,幫助1,000萬中小商家贏利”。中國只有14億人口,即便全部都在阿里巴巴平臺上消費,也只有14億消費者,所以,要服務20億消費者,阿里巴巴非走出國門、非全球化不可。阿里巴巴是首家既在美國上市,也在中國香港二次上市的企業。阿里巴巴積極進行全球化布局,包括資本布局和經營布局,正是要為阿里巴巴創造廣闊的生存空間。

在中國的互聯網巨頭企業中,字節跳動成立時間不足10年,但字節跳動是中國第一家成功走出國門的互聯網公司。它的成功甚至讓美國互聯網同行和美國政界感到害怕。華為是美國傾盡全力封殺的第一家中國高科技公司,而字節跳動則是美國總統直接干預封殺的第一家中國互聯網公司。能獲此“殊榮”,華為用了30年,而字節跳動只用了8年,足見其成功。

船大抗風浪。一葉扁舟漂浮在大海上時,總是飄飄蕩蕩的,唯有如航空母艦般的巨型平臺,才會不懼風雨。

總結起來,要具備健康的組織生態,企業必須先找到自身的獨特生態位,此時企業不可避免地會和其他企業發生直接競爭,以爭奪有限的生存資源,贏得生存優勢,這是企業生存下來的關鍵。也就是說,企業首先要解決如何活下來的問題。

在形成生態位優勢后,企業要圍繞生態位實現業務的多元化,這樣才能增強自身抗風險的能力,也能充分利用資源。企業在開展多元化時,由于解決了生存問題,同時這些多元化業務通常不會很快成為企業的核心業務,在這些業務上同其他企業之間不存在你死我活的爭奪,所以此時企業同其他企業之間是既競爭又合作的關系。

當企業成功實現業務多元化之后,需要厘清自己與其他企業之間的價值關系,一定要與其他企業形成價值大循環。一味競爭、貪婪攫取其他企業生存空間的企業,有如癌細胞般不可持續;一味奉獻的企業也是不可持續的,要讓價值流在企業間周而復始地循環起來。

最后,企業必須走向全球化,聯合更多的企業形成更大的命運共同體,讓自己不僅能適應外部環境,還能不斷地改造環境,把命運掌握在自己手中。組織生態的這四個要素是一個螺旋上升的過程。(參見副欄“組織生態四要素” )它們共同作用,讓企業不但能活下來,還活得穩、活得好、活得長,走向繁榮的未來。

依照組織生態四要素看阿里巴巴、華為、字節跳動三家企業,哪家組織生態得分較高呢?我們不妨來對這三家企業在四要素上的表現打分(0分表示不具備,1分表示少量具備,2分表示基本具備,3分表示完全具備),如副欄“組織生態要素得分情況”所示。

從這張表格中可以看出,三家公司在組織生態上的整體表現不分伯仲,只是在細分維度上各有差異。

阿里巴巴也找到了自身的獨特生態位,擅長做平臺和做生態,通過打造一個又一個的大市場,把商家和消費者凝聚在一起,形成命運共同體,所以阿里巴巴在“找到獨特生態位”這一維度得分為滿分。

阿里巴巴的業務也極其多元化,既做金融,也做制造,還做服務、醫療、娛樂、教育等各行各業,所以阿里巴巴在業務多元化這一維度也是滿分。

阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”,清晰地把自身定位為平臺型企業,首先要讓生存于其上的商家有錢可賺,致力于和它們有機共存,共同服務最終消費者,初步構建起了穩定的價值大循環,但阿里巴巴近年來在應對拼多多等競爭對手的崛起方面,強制商家二選一,有悖價值大循環這一原則,所以阿里巴巴在價值大循環這一欄扣1分,得2分。

到目前為止,阿里巴巴雖然有國際業務,但體量非常小,同其國內業務比起來不值一提,阿里巴巴還主要是一家中國企業,其在全球化上還不太成功,還有很長的路要走,所以阿里巴巴在擴大生存空間這一維度得分為0分。綜合起來得分是2分,對應百分制里的67分。

華為找到了自身獨特的生態位,在運營商網絡業務和消費者網絡業務兩個領域具備全球性市場優勢,所以在生態位維度,華為是滿分。

但相對而言,華為的業務并不算特別多元化,華為嘗試在云計算領域和企業網絡市場實現突破,但這兩個業務目前仍在奮力追趕中,依舊處于跟隨者地位,即便算上這兩個業務,華為主要也只有四個板塊的業務,算不上非常多元化,所以該維度只能得2分。

華為擅長自研或者外購,同外部企業要么是競爭關系,要么是資本買賣關系,沒能圍繞其核心業務構筑起強大的生態。當美國制裁華為時,華為充分意識到了這一點。2020年9月,華為推出了自研操作系統鴻蒙2.0,其目的也是構建類似蘋果、安卓一樣的軟件生態,但華為在這一道路上還有很長的路要走。我給華為在價值大循環這一維度的打分是0分。

不過,華為很早就開始了全球化之路。經過20多年的努力,華為是中國少數成功踏出國門的全球化企業之一。華為在這個維度堪稱中國企業的表率,得分滿分。綜合起來得分是2分,對應百分制里的67分。

字節跳動在人工智能算法領域具有無可匹敵的優勢,它通過大數據分析精準地向用戶推薦各種資訊,甚至在某些方面比用戶更懂自己。字節跳動的今日頭條、抖音等產品廣受用戶歡迎,通過這些產品,字節跳動找到了自己獨特的生態位,在這一維度得分為滿分。

字節跳動的業務相對比較集中,雖然在廣泛地探索,但還在成長的路上,在業務多元化維度我打2分。

字節跳動也是少數成功走出國門的中國互聯網企業之一,但踏出國門的時間還不長,也正經歷著巨大的政治環境壓力,在生存空間維度,我給它打2分。綜合起來,字節跳動得分是2分,對應百分制里的67分。

需要指出的是,組織生態的本質是要處理好組織自身與其他組織之間的關系。在外部組織中,政府組織扮演的角色尤其特殊:一方面,它服務于組織,致力于促進組織的生長;另一方面,它又監管著組織,確保組織履行應有的社會責任,避免單一組織一家獨大,形成壟斷以扼殺社會創造力。企業必須處理好與政府組織之間的關系,遵從監管的要求,這也是組織生態中非常重要的一環。

蓋亞組織綜合指數

高活力組織及其組織生態,共同織成了蓋亞組織。在全球化的今天,任何試圖“長壽”的企業,都必須以這種整體視角來看待和經營組織。一方面,組織要充滿活力;另一方面,組織要經營好自身與外部其他組織的關系。這兩方面都很重要,但重要程度略有不同。

高活力組織可以披荊斬棘,平地起高樓。有如互聯網巨頭阿里巴巴,在最初僅僅是一家電子商務公司,專門從事外貿業務,但通過構建淘寶商城、天貓商城,阿里巴巴逐步在其電商平臺上聚攏了海量商家,最終形成業態繁榮的互聯網生態。

組織活力就是組織的生產力,組織活力決定組織的生命力。高活力組織可以影響和繁榮組織生態。當外部環境沒那么苛刻時,病態的組織也能茍延殘喘好一陣,而當外部環境嚴苛時,唯有高活力組織能生存下來。這樣,當我們用一個綜合指數來整體看待蓋亞組織時,組織活力應當賦予60%的權重,組織生態則占40%的權重。這樣蓋亞組織綜合指數的公式就是:

蓋亞組織綜合指數=組織活力×60% +組織生態×40%

那么,在蓋亞組織綜合指數滿分為100分的情況下,綜合前面的組織活力評分以及組織生態評分,阿里巴巴、華為、字節跳動三家公司的蓋亞組織綜合指數得分情況是怎樣的呢?(參見副欄“蓋亞組織綜合指數得分情況”)

可以看到,三家公司整體的蓋亞組織綜合指數都已過及格線(60分),其中阿里巴巴的蓋亞組織綜合指數最高,為84分,字節跳動得分69分,華為得分65分。相對而言,阿里巴巴更接近蓋亞組織一些。

但要成為更好的蓋亞組織,幾家公司都還有很多功課要做。

阿里巴巴組織活力很強。很多人不了解阿里巴巴,認識不到阿里巴巴的組織活力,認為阿里巴巴開口閉口都談文化,得了文化病。阿里巴巴確實很注重文化傳承和文化建設,也因而在中國的企業界獨樹一幟。華為、字節跳動在組織治理上借鑒了不少西方管理思路,注重制度或科技建設,但阿里巴巴更多吸收了中國的傳統道家文化,注重心靈層面的建設。

作為一家發展了22年的巨頭企業,阿里巴巴內部依然只保留了少量的流程規范和規章制度,賦予主管相當大的用人權,也積極鼓勵員工自主發聲和自由流動……乍一看去,阿里巴巴很多地方都不規整,甚至有點亂,但阿里巴巴的亂,是一種生機勃勃的亂,是亂中有序。在阿里巴巴內部,各種新思想不斷激蕩,組織架構也非常靈活,有什么樣的業務戰略,就設置什么樣的組織,組織如水一般隨戰略而動。不過,阿里巴巴在外部組織生態的構建上,還需要補齊全球化這門功課,并且要校正過去在構筑價值大循環上的一些錯誤做法,未來要更多讓利商家、平衡好商家和消費者之間的關系,更合法合規地與其他企業良性競爭。

華為的組織活力相對較弱一些。華為公司的人員規模已超過20萬,華為也尤其強調流程,而流程一旦建立,它就傾向于維持自身的穩定并對抗變化,讓組織變得循規蹈矩。流程能讓人正確地做事,但無法保證讓人做正確的事。在動蕩的環境中,是不需要流程的,流程也無法發揮作用。華為需要從流程型組織轉型,在非電信業務領域為組織提供更大的彈性和靈活度,從而提升組織活力。同時,華為還需要補齊價值大循環(構筑生態)這一課,聯合更多的企業和合作伙伴與華為一起共建共生,改變過去那種垂直整合、靠一己之力單打獨斗的局面。華為也需要讓業務更加多元化,從而對抗外部環境的動蕩和不穩定性。

字節跳動成立時間不長,但得益于創始人在組織管理領域的敏銳,不斷地向網飛和亞馬遜學習,在公司內部為員工提供更多的自由度(Context),實現更少的管控(Control)。一個非常直接的例子是,在網飛,員工可以自由決定報銷額度,這一做法也被字節跳動借鑒過來了。字節跳動的員工報銷無須主管審核,只需知會主管即可。同時,字節跳動善于借助科技和智能的力量去提升組織能力,字節跳動內部開發了大量的智能辦公工具,如飛書、妙記、云文檔等,以實現便捷的組織內部協同。傳統企業開會,員工往往要花費不少時間進行信息整理和呈現,例如美化PPT、整理會議紀要等,字節跳動則提倡以簡潔精要的文檔作為信息主要載體,避免PPT的無謂美化。同時,飛書會自動地記錄工作環節的其他非文檔原始信息,例如OKR、招聘歷史面評、工作流審批等信息,便于與會者在會前對會議做充分準備,從而大大提升了會議效率。作為一家成立時間僅9年、員工規模超過10萬的巨頭公司,字節跳動的組織充滿活力。

在組織生態方面,字節跳動找到了自身獨特的生態位,今日頭條和抖音是其主打產品,在新聞流和短視頻領域構筑起了獨一無二的領先優勢。字節跳動在全球化方面也非常成功,是國內互聯網企業出海的典范。字節跳動的業務也相對比較多元化,廣泛涉足了新聞、短視頻、游戲、教育等多個業務領域,但字節跳動在構筑價值大循環維度需要繼續努力,還需要聯合更多的企業與其一起共建業態,從而形成廣泛的組織共生關系。

蓋亞組織綜合指數是衡量組織蓋亞屬性的一個參考坐標系,它有兩個坐標維度——橫坐標是組織活力,縱坐標是組織生態——這兩個坐標建構了一個蓋亞象限。(參見副欄“蓋亞象限”)組織既要充滿活力,努力提升自身的組織活力,也要注意平衡好自身與外部其他企業之間的關系,經營好企業的組織生態。這兩個方面同時滿足得很好的組織,就是蓋亞組織,這是組織發展的最佳狀態,它實現了自身的健康與生態的和諧,這樣的組織位于蓋亞象限中的第一象限。

而如果組織在兩方面都不具備,得分都很低,那么它離關門破產就真的不遠了,這樣的組織位于蓋亞象限的第三象限,稱為僵死組織。

除此以外,還有一些組織看上去外部生態一片繁榮,但內部缺乏組織活力,問題多多,這樣的組織由于選擇好了一些賽道,因而具備先發優勢,在一段時間內可以實現“躺贏”,但長久來看,“富不過三代”,也很難走遠,它們只是時代的幸運兒,但時代不會讓你總是這么幸運,打鐵還得自身硬才行,這樣的組織位于蓋亞象限的第二象限,稱為機遇組織。

還有一些組織,內部生機盎然,充滿組織活力,但不注重外部組織生態的建設,它有點像古代的封建諸侯,在自己的領地里實現自給自足,對外部組織僅有很少的依賴,所以又稱為封建組織。這類組織位于蓋亞象限的第四象限。

第三象限是組織的死亡象限。組織應當努力提升蓋亞象限兩個坐標維度的表現,向第一象限演進,避免落入該象限。(參見副欄“蓋亞象限演進建議”)阿里巴巴、字節跳動、華為都位于蓋亞象限的第一象限中,都屬于蓋亞組織。

恭喜你!你已完成了蓋亞組織的全部旅程!現在,你已經知道了,蓋亞組織的組織觀是生命觀、人本觀和社會觀。蓋亞組織是二維的:從內部看它,它是高活力組織,具備三重屬性(生物性、心理性和社會性);從外部看它,它是一張生態網,有四大要素(找到獨特生態位、實現業務多元化、構建價值大循環、擴大生存空間)。蓋亞組織的核心是高活力組織,但組織生態的建設也不能忽視,兩個維度需要并行不悖地發展,不可偏廢。

蓋亞組織的結果是美好的,但蓋亞組織的過程是“痛苦”的。蓋亞組織中一定會矛盾頻發。蓋亞組織是矛盾和問題的動態集合,它充滿矛盾,快速消化矛盾,又在產生新的矛盾。就像地球大氣一般,彼此不相容的幾種氣體每時每刻都在發生著化學反應而消亡,又在每時每刻被地球生物還原和再生。矛盾是蓋亞組織生長的內燃機,驅動著蓋亞組織不斷進化,獲得長生!沒有問題、沒有矛盾、一團和氣的組織,不是蓋亞組織,這樣的組織只會是熱力學第二定律所說的熵死或平衡態,它注定要走向衰亡。蓋亞組織是一種生機勃勃的亂。

這,就是蓋亞組織,一個充滿生機和活力的長生型生命組織?。▍⒁姼睓凇吧w亞組織全圖”)

猜你喜歡
字節跳動活力
松鼠
字節跳動:八年投資路,天下誰人不識君?
跳動
活力
活力社區
“蹦叭”跳動電表數
傍晚
人類進入“澤它時代”
活力青春