何時該聽下屬的話

2021-12-17 14:53B.塞巴斯蒂安·賴歇采戴爾·尼利
商業評論 2021年12期
關鍵詞:逆向領導者高管

B.塞巴斯蒂安·賴歇 采戴爾·尼利

一位負責中國市場業務的美國高管正要敲定一樁重要交易,但此時她突然意識到,需要在合同上簽字的那位客戶去度假了。驚慌之下,她想到將合同快遞到客戶的度假地點讓他簽字。如果是在美國,她肯定已經這樣做了,但她的中國團隊建議她不要采取這種做法,因為這會侵犯客戶隱私,進而危及雙方之間的業務關系。高管緊張起來。這份合同很重要,明明可以馬上找對方拿到簽名,現在卻只能擱置下來,一想到這里她就覺得風險太大。她究竟該怎么辦?更重要的是,如果是你遇到這種情況,你會怎么做?

她深吸一口氣,決定相信團隊的判斷?!拔夷X子里的每一個細胞都在想,‘這個計劃太糟了,但我打算聽你們的?!彼f。于是他們什么都沒做,一直等到客戶度假歸來,在合同上簽字。交易最終達成了,雖然并不是以高管當初期望的方式。

同樣的故事也可能會有不同的結局。還有一位同另一個中國團隊合作的美國高管,執意按照自己的方式來做。他是被總部空降過來當領導的專家,所以自己認為怎樣做最好,就怎樣做,根本不顧下屬的勸告,結果一年后就被解職了。

之所以會出現這兩種截然不同的結果,要歸因于同一個至關重要的問題:作為領導者,你會在多大程度上選擇聽從下屬的專業建議?

優先采納下屬的判斷屬于我們所說的“逆向順從”(downward deference),這是一項重要的領導力實踐。我們發現,如果位高權重的領導者能聽從下級員工的專業建議,并嘗試拉近他們之間的社交距離,那么久而久之,與那些未能踐行逆向順從的領導者相比,他們的工作績效評分和晉升級別都會更高。

尤其是領導者負責在國外市場推進組織目標時,如果在當地的專業知識、人脈網絡和影響力都有限,那么逆向順從既是一種提升績效的手段,也是必須做出的選擇。我們將在下文解釋逆向順從取得成功的條件及其結果。

另類順從

一聽到“順從”這個詞,我們常常會聯想起這樣的畫面:地位低下的員工對老板畢恭畢敬,而老板則端著架子,活像《綠野仙蹤》里不可一世的奧茲國王。在大多數人的想象中,順從通常是自下而上的,是低層對高層的一種態度,如果下屬竟敢對上司無禮,未能給予對方應有的尊重,那他可要倒大霉了。這種“以順從體現支配權”的觀念已經被固化到正式的層級結構中,這種結構強調不同層級之間的社交距離,并對敢于顛覆現存秩序的人施以懲罰。

而我們選擇為“順從”一詞賦予不同的定義,即“包容他人”,然后再將其方向顛倒過來,讓它自上而下,變為高層對低層的態度。簡而言之,逆向順從就是在對方面前放下身段,彼此平等相待。對于領導者來說,這意味著要依靠下屬來彌補自己在知識和專長方面的不足,并以此共同推進組織目標。

對一些人來說,這聽起來有點像“合弄制”(Holocracy)—— 一種扁平的、去中心化的、分布式的權力和決策形式。但我們所說的“逆向順從”并不是這個意思。我們在此討論的是一種非正式的個人行為,領導者可能會選擇采用,也可能不會。當然,如果組織模式不是那么等級森嚴、官僚主義泛濫,就有助于授權團隊自我組織、自我管理,執行組織任務。但這些基本上都是結構性或規范性問題,涉及你選擇建立什么樣的組織,以及制定哪些正式的人力資源政策來管理這個組織。

逆向順從也不等于授權。通常來說,領導者如果沒有時間或精力親自處理一些不太重要的任務,就會授權下屬來做。如此一來,他們就可以集中精力去做他們認為值得關注的重要工作。然而,逆向順從是主動邀請下屬參與重要工作。事實上,這些領導者意識到,不這樣做的話,他們的工作就無法完成。從這個意義上來說,逆向順從更符合“賦權領導力”(empowering leadership)的理念,即領導者與下屬分享權力,鼓勵他們自己管理自己。

為何要逆向順從

正如我們在開篇的案例中所強調的那樣,在全然陌生的環境中猝不及防陷入困境的領導者,是最需要實行逆向順從的。公司實行全球擴張時,總部的領導會驟然面對截然不同的利益相關者、語言、文化規范和監管框架,他們往往無法全面了解這些新情況,但仍然要負責滲透和培育海外市場。以前無往不利的那些領導行為,比如強迫、懸賞、憑恃自己卓越的知識和專長,或者以勢壓人,這會兒統統不管用了。專長可能掌握在別人手中,而領導者必須經營新關系,贏得別人的信任,才能讓他人心甘情愿地追隨(也就是獲得“參照權力”)。同樣,這涉及的是個人領導力,遠不是擁有組織結構圖規定的正式權力就能辦到的。

我們的基礎研究樣本是一家總部在美國、業務遍及170個國家的大型科技公司,姑且稱之為WorldTech。公司領導經常被派到自己經驗相對有限的環境中去管理子公司。我們采訪了115位這樣的領導(88名男性,27名女性),他們平均年齡49歲,在公司平均任職22年,職務包括副總裁、董事總經理和首席運營官。他們的工作所在地都不是自己的祖國,對當地文化也全然陌生。這些地區包括澳大利亞、巴西、中國、法國、德國、意大利、日本、墨西哥、俄羅斯、新加坡、韓國、西班牙和美國。公司奉行嚴格的自上而下文化,是那種以集中方式進行協調、溝通和控制的層級制組織。

這些級別和外派期限各不相同的領導者有一個共同點:對當地的文化、關系和客戶需求了解有限,然而為了實現集團目標,他們又必須掌握這些知識。一位負責東南亞業務的美國領導說:“我本來應該精通產品組合,但實際上我了解得并不多。對于我工作的國家,我也知之甚少。不懂他們的文化和語言是一回事,可是現在,我連這里的人都不了解?!?/p>

如果是你遇到這樣的挑戰,你會怎么做?此時此刻,你必須做出抉擇。你可以選擇照搬習慣做法,說白了就是把你的領導風格從甲地原封不動地復制粘貼到乙地。比如這位領導者就是這樣做的:“我不會根據當地市場或我管理的人來調整領導風格。我堅持自己的核心領導風格,就能把新工作做好?!被蛘吣阋部梢赃x擇另一種方式,比如下面這位領導者就對自己的團隊說:“咱們把這里的工作規則顛倒一下?,F在不是你們為我工作,而是我為你們工作?!?/p>

如果位高權重的領導者認識到,相對于下屬,自己的專業知識、人脈網絡和影響力都比較有限,那么他們主要可以通過兩種方式來彌合這種差距:第一,拉近彼此之間的社交距離;第二,聽從下屬的專業建議。下面,我們來看看我們采訪的領導具體采取了哪些行動。

拉近社交距離

如果一個群體的成員互相之間有疏離感,裂痕就會形成,并且日益加深。相反,如果他們在社交中彼此有親近感,產生裂痕的可能性就會降低,同時分享知識的可能性會提高。以下行動可拉近距離。

尋求建立聯系 當你在國外工作時,當地員工的背景、成長環境、學校教育、家庭生活和運動興趣可能與你迥然不同,試著去了解你的下屬、找到雙方的共同興趣點,就顯得尤為重要。這不僅是為了讓你能同下屬聊到一起,同時也能幫你發現哪些東西最能激勵他們?!耙驗槿绻懔私庖粋€人,”一位領導解釋說,“你就能激發出他最大的潛能。在聚焦企業目標的同時,我始終把對員工個人的認識牢牢記在心里?!?/p>

贏得信任 若想贏得信任,首先你的行為就要契合當地文化,并做到始終如一。這意味著你要遵守當地的行為規范,與你的團隊協調合作,這樣他們才不會把你看成是總部派來的大人物,跑到這里是為了管束而不是幫助他們。相反,他們會覺得你愿意響應他們的需求,為人可靠,真正能給他們的工作增加價值。

密切協作 當務之急是營造一種協作環境,讓員工將領導者視為與他們一起為共同目標而并肩作戰的伙伴?!拔曳浅EΦ厝L試與團隊協作,不僅同直接下屬交流,而且還深入最基層的團隊,為他們提供輔導、指引和支持?!币晃活I導說,“同時我也會認真聽取反饋意見,并盡量采納?!?h3>聽從下屬的專業建議

逆向順從的第二個主要特點是聽從下屬的專業建議,讓當地團隊的成員可以對有關當地活動的決策發揮影響力。這一點體現在以下行動中。

優先采納下屬的判斷 正如開篇的案例所示,你自己要做出一些犧牲,或者說要拋棄過去某些行之有效的慣常行為,轉而自覺地依賴并信任當地團隊對情況的判斷與洞見。

轉移影響力 領導者負責設定目標,但隨后要授權下屬去實現。一位領導說:“當他們展現出做事的才干或能力時,我會馬上交給他們更多的職權,然后讓他們放手去干?!币恍╊I導者提到,他們會安排自己在團隊中擔任中層管理者,而不是做一把手,并且會主動放下身段。還有的領導者則是盡量減少會議、考評和檢查,以強化公仆型領導力,更多地是作為一個教練的角色。在這方面,逆向輔導是很有助益的。

在層級關系上“入鄉隨俗” 弱化正式的層級結構并不等于層級就不存在了。它們只不過是表現為另一種形式,即社會規范,因此實行逆向順從的領導者最好能對其予以重視。為此,領導者可能要具備進退自如的領導能力,時而充當強勢的談判專家,時而退居幕后扮演輔助角色?;蛟S有些事更適合私底下討論,而不是拿到公開場合解決。一位領導者指出,在亞洲,你尤其要注意“別太咄咄逼人,也不要過于急躁,因為人們對此類行為都比較敏感。在這里你必須換一種領導風格”。

在我們的樣本中,踐行上述行為的領導者從其主管那里獲得的績效評分明顯更高一些(滿分5分,他們的平均得分是4.04分,而沒有表現出逆向順從的同事平均得分為3.44分)。隨著時間的推移,他們升遷至高管職位的次數也顯著多于他人(平均升職2.43次,其他人則是2次)。

此外我們還發現,如果領導者先前在非本土環境中工作時間更長,體驗的文化同本土文化差異更大,那么他們也更有可能踐行這些行為。這一點并不令人意外,因為其他研究表明,認知迷失的經歷能夠觸發變革性學習。領導者此類經歷越多,可能就越愿意豐富自己的行為方式,包括逆向順從。

通過放棄權力來獲得權力

既然我們在研究中發現,此類行為對績效和職業生涯都產生了積極影響,那么領導者是否有可能充分利用它們來增強自己的職位權力呢?或許可以,不過,如果領導者先前有在國外工作的經歷,就不太可能以妥協為名行控權之實。他們因所任職位而大權在握,但專業知識有所欠缺,在這種情況下,解決二者之間不對稱性的唯一辦法就是依靠他人,因此他們隨后的行動必須以彼此認定的共同方向為基礎,而不是僅僅為了獲得權力就去偽裝弱勢。

此外,與工作相關的好處只是傳達同理心、順從低級別員工以及刻意顛覆組織層級制的一種副產品——這些恰恰與位高權重之人通常的做事方式相反。掌權者一般會設法與員工保持距離,而在我們的研究中,只有在拉近距離之后,你才能獲得權力。

為了充分領會這一點,領導者似乎需要擁有一些深度的非本土經驗。因此,組織可以考慮為非本土環境中的領導者安排發展性工作,讓他們學習新的行為模式,同時就如何行使權力這一問題,對過去一些想當然的假設進行反思,進而推進個人目標和組織目標的實現。

不過,要踐行逆向順從也不一定非要去國外。任何人都可以培養謙遜品質,采取本文所描述的這些行為,從而充分利用員工隊伍中職能專家和技術精英的專長和知識。

最后,所有這些行為都可以被納入績效管理系統,用作人才選拔、內部晉升、人才培養決策和未來領導崗位安排的附加評估標準。優秀的全球領導者必須思想開明、適應能力強、善于傾聽,并能夠因地制宜地制定解決方案。正如一位領導所說:“改變永不變?!爆F在或許正是改變你自己的領導風格,開始將逆向順從納入其中的時候,對嗎?

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