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2021-12-17 23:31
商業評論 2021年12期
關鍵詞:螺螄

前瞻思維

關注掙錢的“速度”

喬·佩爾費蒂(Joe Perfetti)

優秀運動員的特質之一是速度。同樣,優秀的企業在生產和銷售產品及服務方面速度更快,效率更高。它們的表現可以用財務周轉時間(FCT)這一指標來衡量。

財務周轉時間衡量的是一家公司平均需要多久才能將投資轉化為銷售。它關注的是企業掙錢的“速度”。2020年,阿迪達斯在115天內完成了一個生產銷售周期,而彪馬則花費了137天。哪一家更好?顯然阿迪達斯的速度更快。

財務周轉時間估算的是整個公司的投資周期,而不僅僅是營運資金的投資周期。整個公司的投資周期不僅包括庫存、應收賬款、應付賬款等有形資產的投資以及物業、廠房和設備等固定資產的投資,還包括所有無形資產的投資,如商譽等。

計算財務周轉時間非常簡單。用企業總投資額除以年銷售額,得出的就是把投資轉化為銷售所需的時間百分比,再乘以365天,便能得出企業整體的財務周轉時間。

生產率的另一個衡量指標是生產周轉時間(PCT)。生產周轉時間與財務周轉時間相關聯,主要區別在于前者只關注物業、廠房和設備等固定資產以及核心營運資本的投資,后者則關注所有經營投資。

2020年,洛克希德·馬丁公司的財務周轉時間為77天,但是如果只看應收賬款、庫存、應付賬款等有形資產的投資以及物業、廠房和設備等固定資產的投資,實際周轉時間只有17天。這當中的差別相當一部分來自包括商譽在內的其他資產的投資,而商譽是由于并購而支付的額外費用。

公司想要縮短財務周轉時間,不僅要“苦干”,還要“巧干”,即去除決定與決定之間的“空白時間”,減少系統內部的繁瑣和冗余,打破流程中的瓶頸。如果能夠持續保證流程的質量和可靠性,同時速度也比同行快,就可以確保公司在市場中的競爭優勢。

新零售

在好特賣,我看到了新消費真實的模樣

王明雅

以好特賣為代表的臨期食品店鋪,從城市風靡至縣城,正成為一樁紅火的線下零售好生意。

新消費熱潮之下,食品、飲料等各類新品牌層出不窮,它們擊中年輕人的購買理念,以時尚、健康、新鮮的定位,逐步成為資本追捧的“網紅”新產品。

從表層邏輯看,臨期食品與新消費之間隱隱存在障壁。前者所代表的,是一種傳統渠道釋放庫存的粗獷;而后者,因為附著的審美、概念標簽顯得精致脫俗。

在真實的線下,這層隔膜被打破。

作者走訪了上海、北京兩地四家好特賣,最終發現,從咖啡、巧克力,到螺螄粉、小火鍋,還有整排的鹵味,與陳列了半面墻的氣泡水,大量新品牌才是臨期食品店內的中堅力量。

它們主要集中于食品飲料領域,比如咖啡、氣泡水、飲料、巧克力和速食等。這當中,氣泡水已經成為臨期食品店飲料區的標配。包括元氣森林、清泉出山,還有有夭氣、歐氣、燃力士、盼盼、理想天氣和俞文清等十多款氣泡水,價格區間大多在1?2元,相較動輒5元以上的原價,足夠便宜。

事實上,氣泡水也正是新消費亂象的縮影。

隨著國內碳酸飲料市場規模逐年下滑,主打無糖、健康概念的氣泡水涌入市場。有統計數據表明,2015年~2020年我國氣泡水銷售規模從24.6億元增長至58.1億元。

元氣森林的成功不斷吸引著各大廠商涌入。一方面是傳統飲料大廠,如百事、農夫山泉等;另一方面,新茶飲及部分創業品牌也開始攪局,如喜茶和清泉出山等,甚至出現了盼盼食品等傳統食品廠商。

市場份額卻是骨感的,目前,元氣森林以60%的市場占比牢據第一寶座,其次為喜茶,大量的嘗試型品牌分割了僅不足20%的份額。

這也就不難理解,為什么好特賣的飲料區是各路氣泡水的天下。

自熱火鍋、功能飲料、咖啡等品類也是如此——都說在資本助推的新消費浪潮之下,年輕人快不夠用了,好特賣怕也不夠用了。

對于投身新消費的人來說,應當敬畏市場這雙看不見的大手。理性與克制不應該成為稀缺的品質。

新零售

外賣的后廚要革命

王明雅

在外賣已經成為生活基建的今天,普通人很難關注到這個行業發生的變化。實際上,在過去的數年間,這項高達數千億規模的產業,已經迅速完成了升級革命。

品牌們正在外賣賽道攻城略地。

最直接的表現是,美團或餓了么等點餐平臺上,這些店面都懸掛著“品牌”兩個字。而這兩個字的背后,則是一張遍布全國、分工協作又井然有序的大網。

“討好”顧客 美團或餓了么外賣的商家排名是一個復雜的系統,但脫離不了的是交易額、轉化率與好評率糅雜的綜合因素。它們集中作用到一份餐的結果,則是如何盡可能“討好”顧客。

這包括餐食品質和服務兩方面。

作者分別采訪了原湯日記和青渝藍之麻辣香鍋兩家外賣連鎖餐飲品牌。

原湯日記的客單價通常在38~45元之間,非常重視餐食送到顧客手中的體驗,甚至會在意一張薄薄的墊紙,為的是防止顧客在就餐時弄臟桌子。

青渝藍之麻辣香鍋是北京地區該品類中單量與交易額的雙第一。它細致改良了包裝盒等多種材料,保證從餐食出鍋到送達的30分鐘內食品的新鮮品質。

出餐標準化 外賣在“討好”顧客的標準上精益求精,反過來說,也是一種服務換取好評的“內卷”。

在餐飲零售數字化經營服務商食亨運營負責人周秦(化名)看來,主要問題并非在市場飽和,而是連鎖化品牌發展很快,競爭自然趨于精細化,“大家都在拼刺刀”。

從這一點上看,無論實體餐飲,還是線上的專營外賣連鎖店,最核心的問題都是餐食的品控。它最基礎的要求是,不同門店的出餐都能達到基準線。

也因此,包括杭州味捷集團在內的眾多外賣連鎖餐飲企業,都開始積極搭建中央廚房,或者與中央廚房達成合作。而像青渝藍,則動用了炒菜機器人。

科學的法則 外賣的基本商業邏輯是低利潤與高銷量之間的平衡,在沒有多余的人力、高昂租金、管理等成本的情形下,適應平臺的規則,實現“薄利多銷”。

數字化在其中發揮了積極的作用。

以外賣代運營企業食亨為例,會通過數據,幫助商家提升出餐效率、優化線上菜單等。

公開數據表明,中國餐飲企業的連鎖化率為10%,相較于美國的54%、日本的49%,還有很大的潛力待發掘。令人欣慰的是,外賣連鎖餐飲正成為變革的一分子。

新零售

中國人需要“個人倉庫”嗎

王明雅

在美國、歐洲等發達國家和地區,自助倉已經成為家庭儲物的標配。自助倉在2008年來到中國,又在過去的十多年間,依照國內用戶的使用習慣,在定價、倉儲規格和智能化等方面進行了改良。

不過,這樣一個與普通人生活密切相關的“接地氣”行業,迄今為止,卻沒有在國內擁有與其服務內容相匹配的大眾認知度,很少人聽過,極少人用過。

外來和尚 目前,被稱作“國內第一家”的自助倉品牌叫“Love Box”,注冊于2008年。創辦者是一位美國人,名叫卡森·布洛克。2013年,Love Box與上海本土自助倉品牌好易倉合并。

初代開拓者們的特征明顯,他們大多有過海外背景,將自己熟知的海外事物帶到了中國??梢哉f,自助倉是一個“外來的和尚”。

目前,這些外來和尚在國內落地的城市也集中于北上廣深等一線城市。

秦軒在10歲左右隨父母定居美國。他說,從經濟學的角度看,北京這個寸土寸金的城市里,地上房價動輒數萬元一平方米,地下空間又完全廢棄,這種現象并不合理。2012年,他在北京創辦了迷你考拉自助倉。

馬萊利是一位來華20年的奧地利人,目前擔任趣存自助倉中國區CEO。他的起步地在上海。

上海意味著,這座城市的文化包容性與經濟發展水平,都與發達國家幾乎無二,人們樂于接受新鮮事物。與此同時,高昂的房價與不低的消費能力,都是自助倉生根發芽的基礎。

本土生意 自助倉進入國內的這些年,根據租賃和自有物業兩種方式,大致劃分為了兩種模式。迷你考拉所代表的是本土孵化的自助倉品牌,以租賃代替買房;以趣存為代表的,則是與國外更像的自有樓棟生意。

馬萊利并不認為買樓是一種負擔。從企業運營的層面看,房租會跟隨市場環境而變,但趣存成本相對固定,能夠在現在享有10年前上海房價的紅利。

其實自助倉進入中國后,不得不面臨一個本土化的陣痛。

這些年,秦軒感觸最深的是,中國與美國消費者的需求截然不同,最鮮明的就是對距離的敏感度。在美國,大多家庭習慣開車遠行、采購、辦事,自助倉可以在一定公里數之外,但在中國,“是否離家近”是直接影響品牌信任度的最主要因素。

等待成熟期 有統計數據表明,2020年,中國迷你倉的市場規模達到11.4億元,同比增長28%。增長很快,但數字很小。

美國的市場規模為380億美元,有分析人士指出,市場已經趨近于飽和,甚至有的州已經出臺條例限制自助倉用地。評論認為,亞太地區將是下一個爆發點。

不過,對于中國的各家企業來說,自助倉還是一個全新的行業。一方面,隨著近幾年大城市房價的飆升,人們對生活品質的追求,這個行業在默默無聞中終于抬頭,迎來了短期機遇。另一方面,從業者們一致認為,現階段最需要做的,是共同努力完成市場教育。

新零售

一瓶干飯醬引發的“戰爭”

考拉是只鹿

復合調味品市場當前需求如何?各家企業將如何彼此競爭?這片看似增長勢頭良好的藍海領域是否真的一帆風順呢?

藍海之戰 從滲透率的角度出發,單一調味品好比是存量博弈,復合調味品則更接近于增量競爭??梢钥闯?,盡管復合調味品是一條好賽道,但蜂擁而入的競爭者們或許很快就會將這片藍海染成紅色。

B端之戰 B端的競爭,比的是定制化。供應商是餐飲解決方案的參與者,能夠幫助餐飲企業出謀劃策,達到降本增效的目標。因此,真正有實力的定制化復合調味料企業是具有議價能力的。

C端之戰 C端的爭奪,一要有產品,二要有營銷。

第一,從產品來看,講究的是品牌和產品的知名度。如何打造出類似老干媽這樣真正富有競爭力的產品,需要企業反復打磨;并且,復合調味品的單品不僅要有深度,還要有廣度。所以,這對復合調味品企業提出了要求:產品線必須夠長,覆蓋的消費群體必須夠廣。

第二,從營銷來看,講究的是渠道及轉化率。C端客戶線下的主要購買渠道——商超對品牌及價格的敏感度較高,對品牌的貨物周轉率及銷量均有一定門檻。新品牌想要順暢地進入流通渠道,還需要先打響知名度。而與之對應的,大手筆的營銷費用投入將導致毛利率更低。同樣的情況也會出現在線上渠道中。

一方面,營銷能否奏效、渠道能否打通,將成為扭轉業績下滑的關鍵;另一方面,如果在營銷和渠道上的投入未能達到預期效果,那么銷售費用又將反噬公司利潤。

案例復盤

嗶哩嗶哩:嗨翻2億年輕人

周文輝 王光宇 龍偉豪 李尚宇 陳夢佳 宛明鋒

嗶哩嗶哩(簡稱“B站”)初建于2009年,早期是一個動畫、漫畫、游戲(ACG)內容創作與分享的二次元視頻社區。對于一個社區來說,用戶就是命脈,是生存和發展的基石。根據B站2021年第一季度財報,平臺月均活躍用戶達2.23億,日均視頻播放量達16億,月均互動數達66億。

根據發展階段的不同特征,我們將B站發展歷程分為三個階段:初創期(2009 年~2010年)、成長期(2011 年~2018年)、發展期(2019 年~至今)。本文以用戶增長模型——AARRR模型作為分析工具,解讀了B站如何在不同發展階段進行用戶運營,并最終打造成2億年輕人喜愛的內容社區。

獲?。宏P注用戶需求,增加用戶觸點

用戶是平臺生存和發展的基石,B站的迅猛發展離不開用戶數量的迅速增長。在不同發展階段,B站是如何引流的?

在初創期,通過提供穩定的網絡服務和良好的社區氛圍,讓用戶體驗到實用價值,是B站在起步階段獲取用戶的主要手段。在成長期,B站誕生鬼畜視頻,吸引了大批站外用戶,他們因為對鬼畜視頻的認同和喜好,與B站產生了情感鏈接,從而轉化為B站的新用戶。在發展期,B站先后策劃了三次活動事件,引發了極具轟動效應的公共性話題。吸引了大量來自不同背景和年齡段的新用戶。

激活:增強社交黏性,激發用戶活躍

用戶吸引進來后,如何將他們轉化為活躍用戶呢?

在初創期,B站通過二次元文化社區連接UP主創作二次元內容,形成內容的社交屬性,進而達成文化認同。在成長期,B站不斷創新文化內容與形式,制造新老用戶之間的共同話題,使用戶從最初的二次元受眾,向廣大的年輕潮流文化群體“擴圈”。在發展期,B站圈層傳播影響繼續擴大,用戶分級激勵機制的建立使平臺社區生態更加穩定,容納用戶多元化,激發年輕人的熱愛與擁護。

留存:打造忠實粉絲,維護生態閉環

B站CEO陳睿透露,2018年至2020年,每年年底的用戶留存率保持在80%,遠高于其他視頻播放平臺。從創立以來,B站是怎么讓用戶愿意留在平臺上的?

為了讓用戶留在平臺,從新用戶準入到視頻創作者激勵,B站設置并不斷優化用戶留存機制。視頻創作者與用戶達成雙向情感反饋,作為用戶之間的橋梁,B站以用戶為本,順應年輕人的社交方式,配合各種創新形式——獨特準入門檻、興趣社區、活動策劃等,讓不同用戶各有所得,相互成就。

收入:探索商業模式,打造多方共贏結構

運營平臺需要投入大量成本,而隨著平臺用戶數量增加,B站運營成本不斷攀升。探索商業贏利模式成為B站亟需解決的問題。

B站先通過擴張ACG內容版圖,發揮游戲用戶群體優勢,開展游戲業務獲取營收。之后,通過不斷擴張知識內容和教育業務,探尋多方合作,圍繞2億年輕人的精神需求,吸引產品和服務的供給方持續提供性價比高的服務產品,創造多元收入來源,優化成本結構。

傳播:打破小眾社區,擁抱大眾文化

要想讓用戶心甘情愿做傳播,產品或內容就需要具備社交貨幣的屬性,而線下活動和優質內容恰恰就具備這樣的屬性,會促使用戶向更多群體進行分享,達到自傳播的效果。

在初創期,B站選擇到競爭平臺“挖墻腳”,并利用ACG圈層用戶的二次傳播,吸引圈外人群。在成長期,B站通過舉辦極具社交屬性的線下活動,讓用戶自發地帶著家人朋友一同參與,形成了極好的口碑相傳的效果。在發展期,從大手筆的跨年晚會到兩次視頻營銷,B站連續引發了三次刷屏級的熱點。優質的內容、極好的分享屬性,讓用戶忍不住主動在朋友圈、微博、抖音等社交媒體上進行二次創作和分享,實現了病毒式的自傳播效果。

專 題

一碗螺螄粉,如何“嗦”出百億大產業

劉寅斌 龍美靈 吳雪莉 陳思 周婷瑋 易淼 溫方琪

2011年,柳州市政府首次提出“螺螄粉進京”項目。隨后,在北京朝陽門外大街,一家名為“螺師傅柳州螺螄粉”的店開業,這是柳州螺螄粉產業走向全國的第一步。

柳州螺螄粉在全國聲名鵲起最重要的契機,則是2012年5月央視紀錄片《舌尖上的中國》的爆紅,自此,柳州螺螄粉正式登場,成為全國家喻戶曉的特色食品。

2021年8月以來,我們多次走訪柳州螺螄粉產業的眾多企業、政府部門以及相關從業者,試圖探尋柳州螺螄粉產業高速發展的密碼。

柳州螺螄粉的爆紅,究竟是哪些要素起到了最關鍵的作用?除了偶發因素之外,我們認為,從本質說,柳州螺螄粉是工業化思維、互聯網紅利和政府強力推動三者共同作用的結果。

2020年,柳州袋裝螺螄粉的總規模超過100億元,但是總體來說,袋裝螺螄粉的受眾人群依然有限。業內普遍認為,袋裝螺螄粉的市場上限在300億元左右。

首先是來自線下實體餐飲店的挑戰。柳州袋裝螺螄粉的最大競爭對手不是統一,也不是康師傅,而是遍布全國的螺螄粉線下實體店。其次,各種自熱食品和地域美食也可能成為競爭對手。消費者的選擇越來越多,柳州螺螄粉的競爭對手也就越來越多。

面對挑戰,柳州螺螄粉企業采取的應對策略包括:通過產品創新,創造新場景,搶占新市場;采用多品牌多渠道多產品的市場拓展策略;探索線下實體連鎖加盟;以螺螄粉為起點,橫向延伸到其他米粉產品。

2020年疫情期間,柳州螺螄粉的爆紅引來各方資本的關注。然而,雖然坊間不時傳出各種融資消息,但到目前為止,整個螺螄粉行業還沒有出現一起標志性的投融資。

有資本方到柳州談了一圈,卻遺憾地發現,即使是行業第一梯隊的企業,也不是很合適做投資標的。大多數企業管理水平非常有限,連最起碼的現代企業管理制度都沒建立,可不用說財務報表了。

在柳州,無論是政府主管部門,還是螺螄粉從業者,幾乎所有人都堅信,柳州螺螄粉行業一定會成長出自己的上市公司。據透露,短期來看,柳州市政府希望在5年內,能夠打造一兩家年銷售超過10億元的螺螄粉上市企業;長期來看,用10年左右的時間,在螺螄粉產業鏈的各個環節上,能夠打造出一批優秀的上市企業。

專 題

成為蓋亞組織

況 陽

組織是什么?如何才能讓組織充滿活力,活得長長久久?

在探討組織的活力之源之前,我們來看人的三性。人要在這世界上生存,人有其生物性的一面,人要吃飯、要睡覺、要取暖、要繁衍后代;人更有其心理性的一面,人在生活中有愛和被愛的心理需求,在工作中有自主、勝任、關系三個基本心理需求;人還是社會性動物,注重和他人的互動與連接,當個體離開家人和朋友時會感到憂傷與不適。

生物性、心理性、社會性三者兼而有之,人才是一個完整的人。當多人為了一個共同目標而長時間地聚集在一起時,他們事實上就形成了一個組織。所以,組織既有生物性,也有心理性,還有社會性,這是組織的三重屬性。這就是組織的本質,也是組織活力之源。

高活力組織 高活力組織的底層邏輯即組織的組織觀——生命觀、人本觀和社會觀,分別對應著組織的三性——生物性、心理性和社會性。

阿里巴巴在生命觀、人本觀和社會觀上的表現都很優秀,且組織觀中優勢最明顯的是社會觀;華為的組織觀發展階段低于阿里巴巴,且優勢最明顯的是人本觀;字節跳動組織觀的發展階段也低于阿里巴巴,且優勢最明顯的是生命觀。

企業組織活力得分越高,它的生命譜線也會越長,尤其當企業在遇到大災大難和外部突變的時候,組織活力得分越高的企業,其存活下來的可能性就越大。

組織生態 組織要能很好地發展下去,還必須處理好與其他組織的關系,必須處理好與環境的關系。健康的組織生態應當具備如下四要素。

要素1:組織必須找到獨特的生態位 親緣關系接近的物種,若想在同一生存空間中生存,就必須有空間分隔,鷹擊長空、魚翔淺底,每種生物都需要找到自己的獨特生態位。企業也是如此,例如任正非在華為發展的這20多年時間里,拒絕了各種機會主義誘惑,持續不斷地專注于電信領域的投入和發展,找到了華為在電信設備領域的生態位。

要素2:組織的業務必須適度多元化 缺少了生物多樣性,每個物種都不那么成功。多樣性帶來韌性。企業也一樣。華為曾經只做電信設備,但在電信設備領域成為全球王者之后,華為開始尋找新的增長點,如今已經是一家主要以提供消費者網絡設備(主要是手機)和服務為主的2C公司。

要素3:組織必須構建起清晰的價值大循環生物生存于地球蓋亞之中,它一定要食用某種其他生物,同時也要被其他某種生物所食用。食用和被食用的過程,就是能量在其間流動的過程。同理,一個企業想打造自己的蓋亞組織,它一定要構建起清晰的價值循環鏈,明晰誰是生產者,誰是消費者,誰是服務者,誰是分解者等,這樣才能形成一個完整的蓋亞能量大循環,實現可持續發展。

要素4:組織必須不斷擴大生存空間 地球蓋亞之所以存在了數十億年,并且基本維持著穩定的大氣環境,得益于地球蓋亞龐大的身軀。船大抗風浪。一葉扁舟漂浮在大海上時,總是飄飄蕩蕩的,唯有如航空母艦般的巨型平臺,才會不懼風雨。

高活力組織及其組織生態,共同織成了蓋亞組織。蓋亞組織綜合指數=組織活力×60% +組織生態×40%。阿里巴巴、華為、字節跳動三家公司的蓋亞組織綜合指數都已過及格線(60分,滿分100分),其中阿里巴巴的得分最高,為84分,字節跳動69分,華為65分。相對而言,阿里巴巴更接近蓋亞組織一些。但要成為更好的蓋亞組織,幾家公司都還有很多功課要做。

專 題

綠色物流:小舉措,大不同

櫟 凡

近年來,綠色發展已逐漸成為各國以及各行業的發展共識。而作為全球領先的物流服務商,UPS始終將可持續發展理念貫穿在企業運營中,幫助客戶長期成功的同時,節能減碳,盡可能降低物流對環境的影響。

在今年進博會展臺的搭建上,UPS全部使用二次利用的環保材料,充分展示了綠色可持續發展的理念。同時,UPS還特別設立了專門的區域及多項互動裝置,展示其在環境、社會及公司治理(ESG)方面的承諾及最新成果。

在位于廣州的UPS廣州東操作中心里,UPS首家綠色操作網點正通過環保包裝、客戶教育、新能源汽車和智慧能源等多個領域的創新發展,鑄就綠色未來。

今年,UPS發布了2020年度可持續發展亮點,其中包括:從2010年到2020年,UPS遞送的每個包裹所產生的二氧化碳排放量減少近15%;UPS被GreenBiz評為2020年25支最環保車隊之一;到2020年,UPS已種植1,500多萬棵樹;志愿服務時間超過2,000萬小時。

在中國的“3060”目標下,UPS也公布了全球環境、社會及公司治理目標,計劃至2050年,在全球業務運營中實現碳中和。

專 題

何時該聽下屬的話

B.塞巴斯蒂安·賴歇(B. Sebastian Reiche)采戴爾·尼利(Tsedal B. Neeley)

“逆向順從”是一項重要的領導力實踐,指的是高層在低層面前放下身段,彼此平等相待。對于領導者來說,這意味著要依靠下屬來彌補自己在知識和專長方面的不足,并通過此舉共同推進組織目標。

作者發現,如果位高權重的領導者能聽從下級員工的專業建議,并嘗試拉近他們之間的社交距離,那么久而久之,與那些未能踐行逆向順從的領導者相比,他們的工作績效評分和晉升級別都會更高。

尤其是領導者負責在國外市場推進組織目標時,如果在當地的專業知識、人脈網絡和影響力都有限,那么逆向順從就是一種必然選擇。他們可以通過兩種方式來彌合這種差距:第一,拉近彼此之間的社交距離;第二,聽從下屬的專業建議。

拉近社交距離 如果一個群體的成員互相之間有疏離感,裂痕就會形成,并且日益加深。相反,如果他們在社交中彼此有親近感,產生裂痕的可能性就會降低,同時分享知識的可能性會提高。以下行動可拉近距離。

1.尋求建立聯系 試著去了解你的下屬、找到雙方的共同興趣點,就顯得尤為重要。

2.贏得信任 若想贏得信任,首先你的行為就要契合當地文化,并做到始終如一。

3.密切協作 營造一種協作環境,讓員工將領導者視為與他們一起為共同目標而并肩作戰的伙伴。

聽從下屬的專業建議 逆向順從的第二個主要特點是聽從下屬的專業建議,讓當地團隊的成員可以對有關當地活動的決策發揮影響力。這一點體現在以下行動中。

1.優先采納下屬的判斷 你自己要做出一些犧牲,或者說要拋棄過去某些行之有效的慣常行為,轉而自覺地依賴并信任當地團隊對情況的判斷與洞見。

2.轉移影響力 領導者負責設定目標,但隨后要授權下屬去實現。

3.在層級關系上“入鄉隨俗” 領導者可能要具備進退自如的領導能力,時而充當強勢的談判專家,時而退居幕后扮演輔助角色?;蛟S有些事更適合私底下討論,而不是拿到公開場合解決。

專 題

智慧供應鏈: 中小企業的出海助推器

賈賢康

在全球經濟艱難復蘇、疫情陰霾揮之不去的大背景下,中國經濟依然保持著穩定復蘇態勢。

而作為經濟體運轉的“毛細血管”,物流行業在這一過程中發揮著至關重要的作用。它幫助有生產需求的客戶運送重要物資,連接全球市場,在抗擊疫情的進程中履行其作為全球貿易促進者的責任。

在第四屆中國國際進口博覽會上,UPS展示了其覆蓋全球的智慧物流網絡、創新的數字化解決方案和最新的可持續發展成果。而它所展現的數字化能力,間接加速了經濟復蘇的步伐。

UPS在疫情期間充分發揮其覆蓋全球的物流網絡、自有貨機機隊以及跨境清關的優勢,整體運力比疫情之前增加了30%以上,為供應鏈的恢復提供了穩定保障。

為了迎合市場多變的需求,UPS還開發了多種數字化工具,如微信寄件服務、基于數據能力的供應鏈優化與診斷服務等。

目前,這家國際巨頭思考的是如何深入了解中小企業的需求,更好地為它們提供定制化、精細化服務。正如UPS中國區總裁蔣騫所說:“UPS始終支持并努力跟上中國中小企業的發展步伐。作為中小企業的可靠伙伴,UPS基于客戶需求,不斷通過創新提升優質服務與靈活高效的物流解決方案?!?/p>

SMR???h3>鳳凰涅槃行動法: 自我顛覆,向死而生

伊恩·伍德沃德(Ian C. Woodward)V.“帕迪” ·帕德馬納班(V. “Paddy” Padmanabhan)薩米爾·哈西亞(Sameer Hasija)拉姆·查蘭(Ram Charan)

在一個不可預測的世界中,長期規劃將面臨種種掣肘,公司又該如何制定戰略?為了解決這個問題,公司要冷靜反思自身的缺點和弱項,在某些人或某些事讓自己崩塌之前,先推演出自己會被如何打垮。

為此,本文介紹了一種高強度、多環節的創造性破壞演練。參與演練的不同企業的CEO們,要去弄清楚:如果競爭對手想打垮其所在公司,最有可能怎樣做?

這種被稱為“鳳凰涅槃行動法”的演練活動,包括三個階段:奠基、對陣、突破。

階段一:奠基 質疑主流的思維模式和價值觀。對全球的重大趨勢加以研究。參與演練的小組成員致力于培養“鳳凰涅槃心態”,這種心態歡迎重大變化,認為它是革新的一種催化劑。

階段二:對陣 演練的引導師給出一份簡明清單,列出可能打垮公司的各種情境。威脅可能是新技術、人口變化、社會趨勢,或以上所有因素。小組成員精心謀劃最具破壞性的攻擊,并借此發現自身業務存在哪些弱點。

階段三:突破 擬定新的戰略重點,采用新的商業模式。鳳凰涅槃,浴火重生。

在每一階段,演練小組都要努力解決棘手且可能存在分歧的各種問題。為了激發參與者態度的真正改變,引導師必須監督整個演練流程,而每個小組一定要貢獻出多樣化的經驗和觀點。小組成員應該來自公司內部截然不同的領域或業務單位,甚至可能要來自不同管理層級。外部人員(比如利益相關者或客戶)的參與,也可以為整個流程注入能量,并鞏固關鍵關系。

為了設法從新冠疫情造成的增長和機遇損失中恢復過來,許多公司都聚焦于努力恢復“往常的”業務運營。但是這種戰略完全是錯誤的。領導者不應固守過往的有效做法,而應當挺身迎向必然發生的大規模顛覆,應用“鳳凰涅槃行動方法”集思廣益,提出全新的解決方案。

SMR???h3>組織變革中如何幫助員工適應新角色

哈爾·格雷格森(Hal Gregersen)羅杰·萊曼(Roger Lehman)

許多企業已經著手推動數字化變革。重大轉型往往在三個維度上給個人帶來沖擊:角色調整、任務學習以及情感聯系。

這當中通常只有一項得到了普遍公認,即任務學習挑戰。但在更深層次上,情感聯系也需要好好處理。事實上,在處理情感聯系問題時,人們可以參考與其有諸多相同點的心理治愈模式。通常人們在痛失親友后,從一開始墜入悲痛深淵,到逐漸接受現實。

在管理學思維中,角色調整理論也并不陌生。研究表明,外派高管如果能夠坦然面對因環境變化而帶來的角色調整,那他們就可以更好地渡過這個難關。角色調整理論還可幫助外派歸來的高管提高工作效能或者升任更高職位。通常來說,如果一個管理者在升職后感覺力不從心的話,原因就在于他尚未及時調整對自我角色定位的認識。

如果數字化變革通向全新的未來,而企業在創造美好未來之前必須經過轉型挑戰,那么成百上千能夠為企業創造重要價值的員工,雖然沒有身居高位,但同樣是不可或缺的,他們都需要重新調整自己的角色。

我們可以使用一項叫作“組織角色分析”的工具,從三個方面來思考員工的工作狀態:員工當前的角色、組織對這一角色的態度,以及員工本人在這一角色下的體驗。

在心理上,我們會盡力減少角色模糊性、角色沖突和角色過度負荷,與此同時增加自主性,讓角色定位更清晰,更一致,更可控,自主性更強。

團隊或個人具體如何開展角色分析可以不盡相同,但關鍵在于要讓人們清楚看到自己原本沒有意識到的沖突。一旦解決了人們的意識問題,就已經成功了一半。在個人轉型中,角色調整是必不可少的過程。在組織轉型中,角色調整也是關鍵。無視角色調整,對企業、對個人都是冒險。

SMR???h3>消費者主權時代, 如何走出贏利困局

羅德尼·塞茲(Rodney R. Sides)盧平·斯凱利(Lupine Skelly)

如今消費者不再像傳統模式下那么依賴零售商。與其相信一家零售商能提供最優價格和最廣泛的選擇,人們更有可能借助朋輩推薦和比價購物模式,在多個貨源之間跳轉切換。

面臨白熱化的競爭,零售商不得不為客戶免費提供個性化服務和便利,而這使得他們的利潤空間不斷被壓縮。過去幾年企業一直在關注削減成本,未來幾乎沒有繼續削減的余地,因此零售商僅靠這一策略不太可能恢復贏利。

在以消費者為主導的零售新時代,零售企業需要重新設計市場進入策略,并思考如何在此過程中利用客戶的力量。行業領先企業通常會采取下面兩種做法來保證贏利。

探索新收入來源、將現有資產變現 比如運動服裝零售商推出了健身App或者擴展經營可穿戴設備和硬件,生活方式品牌開始涉足旅游服務,大賣場和食品雜貨零售商開始探索金融和醫療保健服務。

有些零售商則充分利用“無形資產”,比如利用自身在消費者數據方面的專業知識向其他企業提供廣告支持服務;開發店內技術和店內體驗出售給其他零售商,包括排隊管理、創意標志和計算機視覺。

擁抱C2B模式 向C2B模式的轉變要求全面的零售再造,零售企業可考慮以下三大措施。

1.消除摩擦 從多樣化的購物形式(短信、直播、社交媒體、網絡等)到各種可選的商品配送方式(廠商直接發貨、“線上購買、門店提貨”、正常配送等),保障全程流暢。

2.重新定義服務 商家可以與合作伙伴聯手,為消費者提供更多送貨和退貨選擇,并在市場上塑造新的服務預期。

3.按客戶群組織運營 可以針對不同客戶群體分別創建全權負責的細分客戶團隊。零售商將在整個客戶旅程中直接接觸消費者,滿足他們的特定需求,并提供更親密的體驗。

SMR???h3>難以決策?做個實驗吧

邁克爾·盧卡(Micheal Luca)馬克斯·巴澤曼(Max H. Bazerman)

假設你在谷歌的廣告團隊,現在需要就廣告該使用藍色背景還是黃色背景的問題做出決定。你覺得黃色更容易吸引點擊,同事卻認為藍色更好。雙方爭論不休,其實很多類似這樣的爭論和決策都是毫無必要的。做一個簡單的實驗,結果不就出來了嗎?

實驗思維已經滲透到了科技行業的大部分領域,而且正在向更大的范圍傳播。一些傳統企業,例如金寶湯公司,數十年來也一直在謹慎地開展實驗。隨著數字化轉型的啟動,更多公司加大了對實驗的投入力度。隨機對照實驗不再只是學術研究領域里的玄奧工具,而是成為企業的主流。初創公司、跨國集團和政府機構都運用這一新工具來測試各種想法,了解自家產品和服務所帶來的影響。

隨著實驗在企業內的應用越來越普遍,管理者更需要制定框架來有效地開展實驗。本文介紹了有關實驗的四則經驗。

經驗1:將實驗系統化地納入公司的決策過程對于管理者而言,參與實驗的設計和詮釋是非常重要的,這樣做不但可以保證實驗能夠得益于管理者的見解和經驗,同時也有助于管理者培養“測試”敏感度,他們會變得更傾向于在日常決策過程中,檢驗自己的假設和尋找證據。除此之外,公司還應當設立基礎機制,使得實驗之風能夠盛行于整個組織。這樣一來,實驗就不會在各自封閉的狀態下進行。

經驗2:從探求新手段是否有效,升華至探求它們為什么有效 在組織中要成功地開展實驗,不僅要解答疑問,更重要的是提出正確的問題,而且提出的正確問題要足夠多。管理者不僅應該把注意力放在測試現有方案上,還要著重于建立合理的框架,助力未來的潛在方案決策。這就意味著我們要對邊界條件和機制進行梳理。

不要以為單個實驗就能回答所有疑問。管理者需要認識到實驗自身的局限性,并結合其他基于數據的證據來思考實驗。

經驗3:針對長期綜合效果進行測試 管理者通常比較關注實驗中過于狹隘或短期的效果,因為這些效果是他們最希望得到的,而且易于衡量。但管理者也應當從長遠考慮,去衡量幾個月乃至更長時間內的效果。這就意味著他們必須明確哪些是對業務最重要的長期效果,然后將其納入對實驗設計和詮釋的理解。

經驗4:提高透明度 各公司每年會開展數以萬計的實驗,并將實驗結果與具體的用戶行為掛鉤,同時利用它們來塑造顧客同自家產品和服務的交互方式。然而,公眾對于這些實驗所知甚少,部分原因在于公司擔心顧客會覺得自己受到了操縱而忿忿不平。

實驗不僅對公司有價值,對顧客也同樣有價值。想必顧客也不希望體驗公司拍腦袋決策而提供的低質服務,而服務質量本可以通過數據就輕松得到改善。這意味著,顧客其實樂于接受實驗,只要他們的隱私和其他利益能得到尊重,而公司則應當停止對實驗流程遮遮掩掩的保密做法。

SMR???h3>員工慫,誰之過

吉姆·德特爾特(Jim Detert)埃文·布魯諾(Evan Bruno)

舉報組織的不端行為,就組織戰略舉措或經營方針向老板提出異議,直言不諱地指出同事或下屬沒能恪盡職守,做出大膽的決定并為之承擔責任——這一切都是職場勇氣的表現。

作者針對數百家組織的各類員工開展了一項歷時十年的研究,識別出員工心目中“相當勇敢”的35種行為。其中很多行為是一種促成長行為,參與其中的個人和團體會因此變得更強大、更有能力、更富于成效。

盡管我們希望那些有助于個人成長的行為能成為常態,但無論是新興科技公司還是傳統制造企業,也無論是等級森嚴的組織還是扁平化組織,這些勇敢的行為都極其罕見,因為行為對象對行為人勇敢行為的報復,可能給后者造成經濟、職業、社交、心理甚至身體上的傷害。

單純指望人們挺身冒險并不是解決問題的有效途徑。作為領導,你不能只是要求別人表現出更多勇氣。你必須積極鼓勵這些行為,為之創造更安全的環境。

承認問題 首先要承認你在降低風險或者提高人們不畏風險大膽行動的能力方面做得還不夠。

沒有人愿意感到自己愚蠢無能。挺身而出承擔超出自身能力的延展性任務,可能讓你在眾目睽睽之下遭遇尷尬;為推動工作而將自己脆弱的一面展現于人前,可能被視作軟弱無能;率先實施你開發的創新流程,可能使自己成為失敗實驗的代言人。

我們都是自身最嚴厲的批評者。在真正突破自身邊界時,我們的自我感覺很可能承受打擊。領導者若不有意識地對抗人們容易給自己貼上的標簽(“我很愚蠢”“我無能”“我很失敗”),他們將很難鼓勵組織中的促成長行為。

以身作則并支持勇敢行為,促成真正的改變 改變包括兩方面:一是改變自己的行為,以身作則;二是改變員工的工作環境。

領導者首先要率先垂范,并且為你想看到的行為提供支持。這里建議搭建兩個“勇氣階梯”。一個是你的個人階梯:按照從低到高的次序列出一系列行動,最低的一級是令你有點畏懼但能馬上做到的行動,最高的一級是對你來說極具挑戰性的行動。

另一個必須搭建的階梯是集體共享的階梯。領導者首先要花時間尋求員工的真實反饋,了解他們目前不敢經常做但心里知道對于組織的成長和福祉至關重要的行為;接下來,引領員工們進入一個流程,共同確定將哪些行為、按何種次序置于本團隊或組織的勇氣階梯上。

搭建好個人和集體的勇氣階梯之后,就要設法讓人們看到,情況會發生實實在在的變化,比如公開宣布你的目標和行動計劃。

采取具體步驟 現在開始一步步地攀登你的個人勇氣階梯。我們建議從最容易、最不讓人畏懼的行動開始,這會提高工作順利進展的概率,形成正向反饋,增強你繼續學習、向上攀登的動力。作為管理者,對于與手下團隊共攀的階梯也同樣要穩扎穩打、循序攀登。采取一對一交流和小組會議的方式,詢問員工他們是怎樣開始攀登較低階梯的,聽取他們的匯報,稱贊他們已經取得的成就,并指導他們下一步如何具體行動。

無論你的目標是促使他人更勇敢地行動,還是降低組織內部眾多日常學習和成長機會的風險,都必須記住一點:變革要從自身做起。

SMR???h3>在數字生態中驅動增長

艾娜·塞巴斯蒂安(Ina M. Sebastian)彼得·韋爾(Peter Weill)斯蒂芬妮·沃納(Stephanie L. Woerner)

一些高速增長的公司會建立數字互聯的生態系統。作為系統驅動者,它們通過吸納為其提供互補性產品和服務的合作伙伴,將生態系統打造成“一站式購物”中心,取得巨大增長成效的同時,為全體參與者創造價值。

數字生態系統的成功發展需要能支持數字合作的強大能力,而成功的驅動者專注于兩種核心合作能力:數字化就緒程度和數據管理。

2017年,金融服務業巨頭富達投資開始致力于發展數字合作所需的能力,在獨特性、組織數字化和開放性方面做好數字化準備。

獨特性 為了吸引合作伙伴,數字生態系統需要提供差異化的價值,如值得信賴的品牌、難以抗拒的產品、低廉的價格、卓越的客戶體驗。富達利用其市場領先的產品、體量,以及數千萬現有客戶對其新生態系統的信任,吸引能夠為自己的客戶提供附加服務和獨特價值的生態系統合作伙伴。

組織數字化 驅動者及其合作伙伴需要的是針對數字生態系統加以優化的運營模式。為此,它們要改進傳統合作中使用的流程,提高其數字化和互聯程度。高績效驅動者還會打破部門間壁壘,采用敏捷技術,實現快速靈活的組織設計。富達實施了11項旨在增強企業能力的快速通道計劃,還進行了一次大范圍的文化轉型,以鼓勵合作、打造敏捷團隊及推進數據民主化。

開放性 優秀的生態系統驅動者和合作伙伴會分享自己獨特的核心能力,并通過API接口快速擴展數字合作伙伴關系。隨著其經紀業務從大型機環境轉至云環境,富達開設了API商店,確立適用于全公司的統一標準,讓API在公司內外都更加易用,從而提升了開放性。

驅動者可以憑借數據管理,與其數字合作伙伴有效協調配合。氣候公司的農業平臺FieldView對合作伙伴的產品進行數據管理,將它們的服務整合到研究報告、經營建議和種植計劃中,幫助農場主優化作物產量。FieldView的發展表明,良好的數據管理必須包括共同目標、利益分享和信息共享。

共同目標 成功的生態系統驅動者會確立一個共同愿景,作為生態系統中價值創造和治理的基礎。氣候公司的合作伙伴與公司的愿景相同:“建立一個數字化農業生態系統,讓全球各地的農場主都能輕松訪問大量彼此互聯的工具、服務和數據集,據此優化其經營農場的一切決策?!?/p>

利益分享 成功的生態系統驅動者會與合作伙伴建立互利互惠關系,它們分享的利益包括收入、客戶黏性、參與度和知名度。氣候公司的合作伙伴可以通過公司開發者平臺上的API輕松加入FieldView平臺,通過面對和接觸氣候公司的全球農場主客戶群,獲得更多收入。

信息共享 在數字生態系統中,數據會引發一些可能存在爭議的問題,例如對客戶信息的訪問權。成功的生態系統驅動者會界定誰能拿到什么信息,并確立信息共享的指導原則。在FieldView生態系統中,所有合作伙伴都必須同意,農場主有權掌控自己的數據并選擇與哪些合作伙伴共享數據。

數字化就緒和數據管理的上述六種特征都不太容易實現并保持,這或許能解釋生態系統的成效為何千差萬別。至少在眼下,數字生態系統還是一個贏家通吃的設想,而有效合作有助于推動這一設想。

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